Promettre une excellente CX (Customer eXperience) sans transformer l’expérience des collaborateurs qui la délivrent, c’est leur demander d’absorber la complexité que l’organisation n’a pas résolue.
Le résultat ? Une promesse brillante côté client, une mécanique grippée côté équipes opérationnelles.
Voici le point de vue de Ludovic LEGENDART, CTO et Expert en Transformation chez GREEN Conseil, sur l’importance de travailler l’expérience collaborateur de la même manière que l’expérience client afin d’offrir une relation client cohérente, fluide et différenciante.
On parle beaucoup de parcours fluides, d’omnicanalité et d’IA conversationnelle.
On parle un peu moins de l’expérience vécue par celles et ceux qui portent la Relation Client au quotidien :
- Conseillers,
- Téléconseillers,
- Equipes fidélité (service réclamations…),
- Project Managers,
- Contract Managers
- Et tous les autres !
Or c’est précisément là que la promesse se matérialise ou se brise au quotidien ou lors des moments de vérité.
Vous l’observez, sans doute vous aussi : malgré des investissements massifs dans les outils et dans l’IA, la CX stagne.
La raison n’est pas technologique, elle est souvent humaine.
Est-ce tenable ? Selon nous, pas longtemps.
Et on observe cela sur le terrain depuis plus de 20 ans.
La CX, grande consommatrice d’innovations… et d’attention managériale
Ces dernières années, on constate que la CX est remontée tout en haut des priorités stratégiques, portée par une vague d’innovations qui promettent vitesse, personnalisation et baisse du coût par contact.
Les directions générales s’y engagent d’autant plus que le business case est lisible : l’adoption de l’IA s’est envolée dans les fonctions « service » et « marketing », et les roadmaps prévoient déjà une part croissante de dossiers résolus par l’IA à court terme.
Ce mouvement est piloté au plus haut niveau parce qu’il est visible, communicable aux investisseurs, et mesurable en termes de ROI.
Concrètement, les budgets se concentrent sur trois leviers :
• Déplacer vers le self-care ou le community-care ce qui peut l’être,
• Booster l’outillage des conseillers avec l’IA : rédaction assistée, synthèses ou encore calcul de la « next best action »,
• Personnaliser à l’échelle grâce aux données unifiées.
Les usages suivent : une majorité de clients déclarent préférer le self-service pour les demandes simples, et les équipes dirigeantes augmentent leurs investissements IA précisément pour gagner en rapidité et en efficacité opérationnelle : des gains qui se traduisent en revenus, satisfaction et coûts en baisse.
L’enjeu, donc, n’est pas de savoir si l’on investit à tort ou à raison.
Il y a, de fait, une véritable attention managériale car les nouvelles technologies mises en jeu en matière de CX offrent visibilité et ROI racontable.
Un parcours fluidifié, un taux de self-care qui grimpe, une déflection mesurable, des tableaux de bord qui se verdissent d’indicateurs positifs : c’est palpable pour les Comex, rassurant pour les investisseurs et constitue un matériel précieux pour le storytelling.
Toutes ces innovations sont d’ailleurs souvent appréciées par les clients qui résolvent plus vite les demandes simples.
Nous avons déjà été confrontés à une tendance similaire il y a plus de 10 ans, à l’ère des serveurs vocaux intelligents (SVI) et de la volonté des grands marchands d’exploiter pleinement l’ensemble des points contact avec leurs clients : les fameux « moments de vérité » en termes CX.
Dans ce cadre, nous avions conçu un outil de construction et de visualisation des parcours clients multicanaux / omnicanaux avec pour objectifs de représenter les interactions clés, relier gestes et actes de gestion, identifier les points de contact, donner à voir les zones de friction et les options de résolution.
La technologie offrait déjà des possibilités nouvelles mais le rôle de l’Agent restait déterminant pour la pleine satisfaction clients.
Aujourd’hui, donne-t-on la pleine mesure à l’investissement lorsque les innovations n’allègent ni les gestes métiers, ni l’environnement de travail des équipes de la Relation Client ?
Les équipes de la Relation Client, grands oubliés des programmes d’amélioration
Et en effet, malgré ces investissements massifs, le quotidien des conseillers, lui, évolue peu.
Les outils qui leur permettent de prendre part à la gestion de la Relation Client n’offrent pas toujours l’expérience la plus aboutie : elle n’optimise pas leur démarche et rend laborieux le
travail à effectuer en réponse aux entrants des clients.
Regardons d’ailleurs quelques chiffres récents quant à l’engagement et la pénibilité du travail des agents.
Par exemple, le baromètre 2024 du service client dressé par Mayday met en avant le fait qu’un conseiller consacre en moyenne 37 minutes par jour à chercher l’information nécessaire.
Les optimisations technologiques ne semblent pas réduire la pression sur les Agents de la Relation Client. On constate, d’après une autre étude publiée par Mayday en 2025, un turnover annuel de 30 à 45 % dans les centres d’appels, soit deux fois la moyenne des autres secteurs.
Côté formation et encadrement, le constat n’est guère meilleur : si on se réfère aux chiffres tirés de l’étude CX Trends 2024 de Zendesk, plus d’un agent sur deux n’a reçu aucune formation aux nouveaux outils et technologies (dont l’IA) ! Et parmi ceux formés, seuls 21 % jugent cette formation satisfaisante.
Pourtant, les études démontrant qu’un agent bien formé, bien équipé et reconnu voit son engagement s’envoler ne se comptent plus.
Celle de McKinsey, datant de 2021, stipule même que les personnes qui déclarent avoir une expérience collaborateur positive ont un niveau d’engagement 16 fois supérieur à celui des employés ayant une expérience négative.
En considérant les seuls Agents de la Relation Client, à savoir tous les collaborateurs qui contribuent à la gestion de la Relation Client, cet engagement renforcé a un impact direct sur la qualité perçue par le client.
L’exemple d’un grand marchand français : reconnecter les attentes clients et les besoins des agents
Pour illustrer cela, prenons l’exemple d’un grand marchand B2B français pour lequel cette symétrie, d’abord ignorée, puis pleinement appliquée, fut au coeur de la transformation que nous avons menée.
Les équipes internes menaient deux programmes de transformation distincts :
- d’un côté, un programme d’amélioration de l’Expérience Client (CX)
- de l’autre, programme très orienté SI pour simplifier l’Expérience Collaborateur visant les équipes de vente et de support.
Le grand classique de certaines organisations : des activités silotées qui reflètent le manque de vision systémique.
Bien qu’éprouvé, le principe de la symétrie des attentions a souvent du mal à s’imposer et à s’appliquer par décret ou incantation.
Il a d’abord fallu une prise de conscience collective sur le fait que les efforts consentis pour améliorer séparément chacune des expériences (Clients / Collaborateurs) étaient parfois vains.
Chez GREEN Conseil, nous avons adopté un positionnement assumé, que nous appelons « Expérience Collabs, autrement ».
Notre approche place systématiquement l’Humain au coeur de la transformation.
Pour cela, nous nous appuyons sur des méthodes innovantes issues de l’UX Design et des sciences cognitives et comportementales.
Ce ne sont pas des mots à la mode, mais des outils précis.
C’est en les appliquant que nous décelons la charge mentale infligée par des outils inadaptés ou des modes opératoires rébarbatifs.
Aussi, nous avons mené une analyse 360 autour des collaborateurs impliqués dans la gestion de la Relation Client : étude des actes de gestion, des postures, des comportements, des biais et de l’organisation des équipes qui incarnent la Relation Client.
Nous avons ainsi constaté que l’expérience proposée aux clients, notamment sur la dimension Support, n’était que le strict reflet de la structure organisationnelle des équipes : dans ce grand groupe, plusieurs unités assurent des pans spécifiques de la relation avec les clients.
Par exemple, un client avec une problématique précise devait identifier par lui-même le canal de contact adapté, la catégorisation de sa problématique, et fournir un message suffisamment pertinent pour que la bonne équipe puisse réellement traiter sa demande.
En clair, l’expérience externe était structurée selon l’organisation interne : une forme de symétrie organisationnelle mais qui n’était pas du tout centrée sur l’attention portée aux uns ou autres.
Nous avons également mené un audit des parcours proposés aux clients, ce qui a mis en exergue la multiplicité des points d’entrée, qui loin d’apporter du confort aux clients, se traduisait par une manque clarté pour l’utilisateur et une énorme complexité opérationnelle côté agents.
En cause, une myriade d’outils internes en miroir des points d’entrée.
Il devenait ainsi évident pour tous, en connectant les résultats des deux études, que repenser l’un (CX) sans l’autre (CollabX) ne permettrait pas de répondre aux ambitions fixées initialement.
Dans un secteur concurrentiel, il a rapidement fallu changer d’orientations.
Face à ce constat, l’entreprise a recentré sa volonté de transformation autour de 3 axes :
- D’abord des parcours considérés comme vitaux et simplifiés de bout en bout, du client jusqu’à l’agent.
- Ensuite une initiative de fond, une réorganisation des Agents de la Relation Client autour des « business lines », abandonnant ainsi l’approche centrée sur les spécificités techniques ou légales de ses produits.
- Enfin, une initiative à long terme autour des outils internes pour unifier et simplifier l’expérience de tous les acteurs, du front office au back office.
La prise de conscience a donc déplacé l’effort : finalement 2 tiers de la transformation concerne désormais les Agents de la Relation Client, qu’ils soient directs (services clients, support, fidélisation, commerce, billing, etc.) ou indirects, car en interaction moindre avec les clients (juridique, IT, production, etc.).
Notre parti pris assumé quant aux Agents de la Relation Client
Pour soutenir cette conviction quant à Agents de la Relation Client, nous sommes passés d’une expertise métier nourrie par nos 22 ans d’expérience, à une expertise méthodologique et technique, voire scientifique : UX Research, tests d’utilisabilité, conception de parcours et des interfaces qui les composent…
Et surtout, une attention accrue aux mécanismes cognitifs qui façonnent la compréhension, la charge mentale, la prise de décision.
Pourquoi ?
Parce que comprendre comment un client perçoit, arbitre, s’agace ou se rassure, demande de comprendre comment l’agent lit, décide, explique et clôture.
La pleine exploitation des techniques tirées de l’UX Design nous permet ensuite de coconstruire des solutions qui réduisent cette friction.
L’objectif est de créer une Expérience Collaborateur sur-mesure et de proposer un accompagnement réellement ancré dans le quotidien.
Nos diagnostics des impacts humains et la co-construction de kits Change Management adaptés en sont des exemples concrets.
Reconnecter CX et CollabX pour décupler l’impact
Un projet de transformation de la Relation Client ne peut réussir qu’en engageant véritablement et sincèrement celles et ceux qui la portent au quotidien.
Il est ainsi nécessaire de mener deux réflexions conjointes : quel est le périmètre confié à la technologie (IA, Chatbots, etc.) et quelle est la place de l’Humain dans cet écosystème en mutation ?
En dépit de l’incroyable élan technologique et des potentialités offertes par l’IA (par exemple), il s’agit désormais de traiter la CollabX à la hauteur de son impact réel.
L’Expérience Collaborateur est bel et bien le pendant stratégique et indissociable de la CX.
La CollabX est la « machinerie interne » qui rend la promesse client possible.
L’alignement entre CX et CollabX n’a jamais été une option, mais un impératif de performance.
C’est l’une des clés majeures pour que les investissements massifs dans la CX se traduisent réellement par une fidélité client durable et une croissance maîtrisée.
Finalement, la vraie question n’est plus de savoir quelle place vous accordez à vos collaborateurs, c’est de savoir combien de temps votre Expérience Client survivra sans eux et sans les intégrer dans l’équation.
Vous souhaitez en savoir plus ?
Fondé en 2004, GREEN Conseil est un cabinet de conseil expert en transformation des organisations.
Nous accompagnons les directions et équipes Métiers dans la conception et le pilotage de projets visant à renforcer durablement la performance et l’Expérience Collaborateur et l’Expérience Client.
Nos expertises couvrent notamment le Digital, la Relation Client, la Sphère Juridique & Contract Management et la Formation.
Convaincus que la transformation ne peut réussir sans celles et ceux qui la portent, nous plaçons l’Humain au coeur de chacune de nos démarches.
