Une étude récente a démontré que le mentorat en entreprise s’est imposé ces dernières années comme un outil précieux de développement des personnes et de transformation des organisations. Je me suis rendu à la restitution de cette étude de 2025 sur le mentorat en entreprise, réalisée par EMCC France avec le concours d’IESEG conseil. On observe un véritable engouement autour de cette pratique, qui permet de modifier le rapport au travail et d’accompagner efficacement les employés en prise de poste ou en cours d’évolution professionnelle, avec un souci de diversité. Voici le compte rendu de cette conférence de presse.
Le mentorat, outil de développement personnel et de transformation
Yahir Norbert Mimoun, responsable de la commission mentorat de l’EMCC France, a défini le mentorat comme suit :
Le mentorat est une relation d’échange entre un mentor expérimenté et un mentoré en quête de développement, qui permet un partage d’expérience au-delà des liens hiérarchiques classiques.
Yahir Norbert Mimoun
Responsable de la commission mentorat de l’EMCC France
La philosophie du mentorat repose sur le volontariat et l’entraide : c’est un « tissage de relations intergénérationnelles, interpersonnelles et interprofessionnelles » qui crée un climat de confiance durable et laisse « une empreinte nourrissante dans l’histoire de chacun » selon lui.
Un accompagnement gagnant-gagnant
Ce mode d’accompagnement gagnant-gagnant profite à la fois aux mentorés – qui bénéficient des conseils bienveillants d’un mentor pour mieux comprendre l’entreprise, se connaître et accélérer leur évolution – et aux mentors eux-mêmes, qui y trouvent l’occasion de transmettre et d’apprendre.
Initialement porté par des réseaux internes (notamment pour la promotion des femmes suite à la loi Copé-Zimmermannsur la parité en 2011), le mentorat s’est progressivement professionnalisé et étendu à des publics variés. De plus en plus d’organisations le structurent via des programmes formels, témoignant d’une véritable prise de conscience de sa valeur.
Méthodologie de l’étude
L’étude ayant servi de base à cette synthèse a adopté une approche mixte, combinant quantitatif et qualitatif. Dans un premier temps, un panel de grandes entreprises françaises a été sollicité afin de dresser un état des lieux chiffré des pratiques de mentorat. Les répondants incluaient des responsables de programmes de mentorat en entreprise ainsi que des référents RH, ce qui a permis de recueillir des données sur le nombre, la nature et l’ampleur des programmes en place. Au total, l’échantillon représentait plusieurs dizaines d’organisations et un volume cumulé d’environ 26 800 mentorés ayant bénéficié de ces programmes – offrant ainsi un panorama représentatif de la situation actuelle.
Dans un second temps, l’étude a approfondi les résultats par des entretiens et échanges qualitatifs avec divers acteurs du mentorat.
Le mentorat outil de développement : les résultats de l’étude en résumé
L’enquête quantitative a permis de dégager un ensemble de chiffres clés et de constats marquants sur le mentorat en entreprise :
- Une pratique désormais répandue : Le mentorat est entré dans les usages des grands groupes. D’après le panel étudié, une entreprise sur deux déploie plusieurs programmes de mentorat en parallèle (par exemple un programme pour les jeunes embauchés et un pour les femmes), signe que cet outil couvre des besoins variés et s’inscrit durablement dans l’organisation.
- Des programmes de tailles variables : La portée des dispositifs diffère grandement d’une entreprise à l’autre. Certains programmes restent limités (quelques binômes seulement) tandis que les plus ambitieux impliquent jusqu’à plusieurs centaines voire plus d’un millier de participants.
- Une diversité de bénéficiaires visés : Les mentorés appartiennent à des catégories variées. Les jeunes talents constituent une cible privilégiée (environ 39 % des mentorés du panel sont de jeunes salariés en début de carrière), de même que les femmes (près de 62 % des mentorés, reflet de l’importance des programmes dédiés à la promotion féminine). D’autres populations spécifiques sont également concernées selon les entreprises (par exemple, des collaborateurs en situation de handicap ou issus de minorités, dans une optique d’inclusion).
- Des mentors expérimentés : Le mentorat mobilise principalement des collaborateurs seniors pour jouer le rôle de mentors. Dans l’échantillon étudié, 74 % des mentors ont plus de 46 ans. Ce sont donc majoritairement des cadres expérimentés, souvent managers ou cadres dirigeants, qui s’investissent pour épauler les générations montantes.
- Une origine souvent liée à la diversité : L’étude rappelle que l’essor du mentorat dans les entreprises françaises est intimement lié aux démarches de diversité et inclusion. Ainsi, près de 50 % des programmes du panel ont été initiés à l’origine pour accompagner les carrières des femmes (dans le sillage de la loi Copé-Zimmermann instaurant des quotas de femmes dans les instances dirigeantes). Beaucoup de programmes actuels trouvent leur genèse dans ces premières initiatives dédiées, avant de s’ouvrir à un public élargi.
- De nouvelles formes émergentes : Les pratiques de mentorat se diversifient et innovent. On voit apparaître des formats de mentorat accélérés (type speed mentoring ou flash mentoring sur des séances courtes et ponctuelles, souvent lors d’événements dédiés) offrant du mentorat ad hoc sur un format condensé. De même, le mentorat inversé se développe : des salariés plus jeunes ou experts dans un domaine particulier deviennent mentors de cadres supérieurs afin de partager un savoir frais (par exemple mentorat digitalDéfinition marketing digital, un terme utilisé en permanence et pourtant bien mal compris car mal défini où un junior forme un dirigeant aux nouvelles technologies). Ces évolutions témoignent de la flexibilité du concept de mentorat pour répondre à des besoins spécifiques et actuels.
Le mentorat, outil de développement et de transformation
Tendances émergentes. Au-delà des chiffres bruts, l’étude met en évidence une tendance de fond : le mentorat s’institutionnalise peu à peu comme un levier standard de développement des talents. Longtemps confié à des initiatives isolées ou à des réseaux bénévoles, il est de plus en plus intégré dans la stratégie RH.
D’après les répondants, le mentorat s’inscrit désormais pleinement dans les parcours de développement professionnel (75 % des personnes interrogées le considèrent comme un outil RH à part entière). Pour autant, tous les programmes ne sont pas encore formellement pilotés par la RH (seulement 68 % le sont), ce qui traduit un cheminement progressif : certaines initiatives de mentorat ont démarré de manière informelle, avant d’être reconnues et soutenues par l’entreprise. La dynamique actuelle va donc vers une structuration accrue et une meilleure intégration du mentorat au sein des politiques de gestion des carrières.
Bénéfices pour les mentorés. Du côté des mentorés, les apports du mentorat sont multiples. Les échanges réguliers avec un mentor apportent du soutien lors des moments clés de la vie professionnelle – par exemple, l’arrivée dans une nouvelle entreprise, la prise d’un poste managérial ou une réorientation de carrière. Dans ces phases parfois déroutantes, le mentor joue un rôle de guide : il aide à décrypter la culture de l’entreprise, à réfléchir aux choix de carrière et sert de miroir bienveillant. Les verbatim recueillis soulignent combien le mentorat aide à prendre du recul et à gagner en confiance en soi. Comme l’exprime un mentoré : « Ce qui manque souvent dans notre environnement de travail, c’est du temps pour prendre du recul. Le mentorat m’a offert ces moments de respiration. »
Un autre témoigne : « Grâce au mentorat, j’ai compris que même un cadre dirigeant peut douter ; cela m’a donné la confiance pour oser prendre des initiatives et inspirer mon équipe. » Au-delà de la confiance, les mentorés apprécient d’être écoutés et conseillés par une personne expérimentée occupant généralement un poste plus élevé – ce soutien personnalisé les aide à mieux se connaître et à progresser. Preuve de l’impact perçu, 80 % des mentorés recommanderaient vivement l’expérience à leurs collègues, et 87 % estiment que le mentorat a contribué à accélérer leur évolution de carrière. Même les mentorés déjà managers y trouvent leur compte : plus de 60 % d’entre eux jugent avoir amélioré leurs compétences managériales grâce aux échanges avec leur mentor.
Bénéfices pour les mentors. Fait notable, le mentorat n’est pas qu’à sens unique : les mentors tirent eux aussi de précieux bénéfices de la relation. Beaucoup y voient l’opportunité de transmettre leurs connaissances et de donner du sens à leur expérience en aidant autrui. Ainsi, 64 % des mentors interrogés expriment un véritable sentiment d’accomplissement personnel lié à leur rôle. Comme le confie l’un d’eux : « C’est toujours une satisfaction de voir qu’on peut aider quelqu’un à progresser en lui transmettant notre vécu… J’aurais tellement aimé bénéficier de ce genre de programme plus tôt dans ma carrière ! ».
Les mentors soulignent également que cette expérience est enrichissante pour eux-mêmes. En confrontant leurs idées avec un junior, ils adoptent un regard neuf sur leur propre parcours. Plusieurs mentors admettent avoir autant appris que les mentorés : « Au départ, je pensais que mentorer consistait à donner des conseils… J’ai finalement compris que l’écoute est l’élément clé pour accompagner efficacement. »
Ce partage bouscule positivement leurs habitudes et stimule leur réflexivité – cette capacité à questionner et améliorer leurs pratiques. De fait, 80 % des mentors estiment avoir fait progresser leurs compétences managériales au contact de leur mentoré (en développant par exemple une posture plus à l’écoute, davantage de patience et de pédagogie). Le mentorat s’avère donc être un exercice de leadership formateur pour les managers qui s’y engagent.
Impacts sur l’organisation. Pour l’entreprise elle-même, les témoignages confirment que le mentorat apporte une valeur ajoutée en termes de cohésion interne et de culture d’entreprise. En créant des binômes entre des personnes qui n’auraient peut-être jamais interagi autrement, le programme favorise le décloisonnement : mentors et mentorés découvrent d’autres métiers, d’autres services, ce qui contribue à briser les silos. Les échanges intergénérationnels et interprofessionnels enrichissent chacun et renforcent la cohésion globale. On note également un effet sur l’inclusion : mentors comme mentorés rapportent que le programme instaure un climat de confiance et d’ouverture, où la parole circule librement.
Plus de 90 % des organisations considèrent que le mentorat améliore la qualité de l’environnement de travail et l’inclusivité. En jumelant des mentors et mentorés de profils variés (âge, genre, origine, fonction), le dispositif aide à lutter contre les stéréotypes et à ouvrir les esprits. Plusieurs entreprises utilisent d’ailleurs le mentorat pour accompagner leurs politiques de diversité : par exemple, mettre en relation des managers avec des collaborateurs en situation de handicap afin de mieux comprendre les obstacles et adapter l’environnement de travail. Dans les grands groupes internationaux, le mentorat permet aussi de créer des ponts entre pays ou régions, en constituant des binômes mentor-mentoré à travers différentes filiales. Ainsi, le mentorat agit comme un catalyseur de réseau : il élargit le réseau professionnel des individus tout en tissant de nouveaux liens transverses dans l’organisation.
Vers une culture de l’entraide. Au final, une tendance forte qui se dégage est l’émergence d’une véritable culture du mentorat et du partage. Les programmes, lorsqu’ils sont ouverts largement, encouragent un apprentissage mutuel et une solidarité naturelle entre collègues. On observe un effet boule de neige : nombre de mentorés, ayant mesuré l’apport de ce dispositif, souhaitent à leur tour en faire bénéficier d’autres. Selon l’étude, 58 % des employés passés par un programme de mentorat expriment le souhait de devenir mentors par la suite. Ce cercle vertueux garantit le renouvellement des mentors et la pérennisation de la démarche. Le mentorat devient progressivement un état d’esprit partagé dans l’entreprise – fondé sur l’idée que chacun peut tour à tour apprendre et faire apprendre, donnant ainsi corps à une culture d’entraide et de transmission durable.
Recommandations de l’étude sur le mentorat
À la lumière de ces enseignements, l’étude formule plusieurs axes d’amélioration afin d’institutionnaliser davantage le mentorat et de renforcer son impact dans l’entreprise :
- Ancrer le mentorat dans la stratégie RH : pour pérenniser la démarche, il est recommandé d’intégrer le mentorat aux politiques et aux plans de développement des talents de l’entreprise afin qu’il soit reconnu comme un outil à part entière de gestion des carrières (mobilitéL’utilisation du mobile joue un rôle de plus en plus central auprès des acheteurs B2B, notamment dans la phase de recherche d’information. interne, fidélisation, gestion des hauts potentiels, etc.), avec un portage clair par la fonction RH. À terme, cela passe par un soutien explicite de la direction et des managers, et par l’allocation de ressources dédiées (temps, budget, outils) au programme.
- Impliquer et engager tous les acteurs : la pérennité d’un programme de mentorat repose sur l’engagement dans la durée de ses parties prenantes. Il est crucial d’impliquer le management et la direction en tant que sponsors (pour légitimer le programme et donner l’exemple), de reconnaître et valoriser l’investissement des mentors (par exemple via des témoignages ou une reconnaissance officielle), et de responsabiliser les mentorés (qui doivent être volontaires et actifs dans la relation). Cette mobilisation collective – éventuellement formalisée via une charte d’engagement – est la clé pour faire vivre le programme sur le long terme. À noter la charte de l’éthique promulguée par EMCC et à laquelle tous ses membres sont censés se plier.
- Former et accompagner les participants : pour garantir des mentorats de qualité, il est préconisé de former les mentors (et idéalement les mentorés) en amont. Aujourd’hui, seuls 50 % des mentors bénéficient d’une formation initiale au démarrage du programme – un quota qu’il convient d’augmenter. Des modules de formation au rôle de mentor (écoute active, feed-back constructif, posture de coach, etc.) ainsi qu’un support tout au long du processus (guides, ateliers d’échange de pratiques entre mentors) permettent de professionnaliser le dispositif. Les mentorés peuvent également être briefés sur comment tirer le meilleur de la relation. Cet accompagnement renforce la confiance des participants et l’efficacité des binômes.
- Structurer et outiller le dispositif : un mentorat efficace nécessite un cadre clair et des outils adaptés. Il est recommandé de formaliser le fonctionnement du programme (durée du mentorat, fréquence des rencontres, objectifs attendus, critères de matching mentor/mentoré, modalités d’évaluation en fin de parcours). Par ailleurs, s’équiper d’outils de pilotage (plateforme de mise en relation, suivi des rendez-vous, indicateurs de progression) est un facteur de succès. Or, l’étude indique que seulement 38 % des programmes analysés utilisent un logiciel dédié. Investir dans de tels outils facilite la gestion des binômes, le suivi du déroulement et la mesure des bénéfices (via des feed-back structurés). Cette structuration et cet outillage contribuent à inscrire le mentorat dans une démarche d’amélioration continue.
- Communiquer et valoriser le mentorat : enfin, un axe souvent négligé est la communication autour du programme. Il est essentiel de le faire connaître en interne pour recruter des participants (présentation du programme aux nouveaux entrants, partage de témoignages réussis dans la newsletter interne, etc.). Les succès du mentorat doivent être mis en avant, ce qui encouragera d’autres collaborateurs à s’y engager. En externe, promouvoir l’existence d’un programme de mentorat renforce la marque employeur de l’entreprise en montrant son engagement dans le développement des talents et la coopération. Certaines entreprises vont jusqu’à présenter leur initiative à des concours ou labels RH afin de la faire reconnaître. Sans aller forcément jusque là, valoriser le mentorat – par exemple lors des entretiens d’évaluation ou dans le rapport RSE – envoie un signal fort sur son importance aux yeux de l’organisation.
Conclusion : le mentorat outil de développement des personnes
Cette étude confirme que le mentorat en entreprise est à la fois un phénomène en plein essor et un outil aux effets très positifs. Longtemps considéré comme un « plus » informel, il s’impose désormais comme un dispositif structurant de développement des compétences et de partage intergénérationnel dans les organisations.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : des milliers de collaborateurs mentorés, des taux de satisfaction et d’impact élevés tant chez les mentorés que chez les mentors, et une diversification des approches qui permet d’adresser des besoins variés (intégration, inclusion, mobilité, etc.). Au-delà des données quantitatives, la richesse des témoignages recueillis lors des différentes tables rondes illustre concrètement la valeur humaine du mentorat : renforcement de la confiance en soi, construction de relations de qualité, découverte de nouvelles perspectives et ancrage d’une entraide durable au sein des équipes.
Le mentorat apparaît ainsi comme un levier puissant de transformation positive pour l’entreprise et de développement personnel pour les individus.
En facilitant la transmission de savoirs et en décloisonnant les relations, il contribue à rendre l’organisation plus apprenante, plus agile et plus inclusive. Bien sûr, pour déployer tout son potentiel, le mentorat doit être soutenu et structuré comme le préconise l’étude – intégré à la culture et à la stratégie, avec des moyens dédiés. Les recommandations formulées (de la formation des acteurs à la valorisation du programme) tracent une feuille de route pour faire du mentorat un pilier durable du développement des collaborateurs.
Les perspectives sont encourageantes : on peut s’attendre à ce que de plus en plus d’entreprises enrichissent et pérennisent leurs dispositifs de mentorat, tant les bénéfices constatés sont probants. Dans un monde du travail en évolution rapide, le mentorat s’affirme comme une réponse à la fois pragmatique et humaine aux défis de la transmission des compétences, de l’engagement des salariés et de la construction d’une culture collaborative. Il ne fait nul doute qu’en cultivant cet esprit de mentorat, les organisations se donneront les moyens de grandir tout en faisant grandir leurs talents.
À propos de l’EMCC
EMCC France (European Mentoring & Coaching Council France) est une fédération professionnelle dédiée au soutien et à l’accréditation des coachs, mentors, superviseurs et écoles de coaching en France. Créée en 2004, l’organisation compte plus de 3 250 membres et promeut le professionnalisme, l’éthiqueL’éthique du marketing couvre un champ très vaste de thématiques. Il faut tout d’abord voir l’éthique du marketing comme une sous-branche de l’éthique des affaires. et la solidarité dans les professions du coaching et du mentorat. Ses activités et valeurs clés sont les suivantes :
- Accréditation : Propose une accréditation internationale pour les professionnels via son programme d’Accréditation Individuelle (EIA).
- Événements : Organise des conférences, ateliers et groupes de recherche pour aborder les changements sociétaux et le développement professionnel.
- Normes éthiques : A signé une charte européenne pour réguler les professions du coaching, du mentorat et de la supervision, garantissant des pratiques éthiques.
- Recherche et Projets : Se concentre sur des sujets comme l’impact de l’IA sur le coaching, le coaching santé et les transitions durables.
NB : ce résumé de l’activité d’EMCC a été réalisé avec l’aide de Perplexity, malgré nos relectures, des erreurs pourraient éventuellement s’être glissées dans ce texte, merci de l’utiliser avec précaution.
Pour télécharger l’étude et le document sur le mentorat réalisé par EMCC
