L’intuition rapide : comment notre cerveau décide (sans nous) et en un éclair !

Notre cerveau est un étrange animal. Une partie de lui se pavane sur la scène, consciente, logique, persuadée que tout ce qui compte passe par un raisonnement approfondi. Une autre partie, souterraine, observe, trie et réagit avant même que nous ayons réalisé que quelque chose s’est produit.

C’est à cette seconde partie — cette intelligence qui clignote en un clin d’œil — que Malcolm Gladwell consacre « Blink: The Power of Thinking Without Thinking« . Ce livre, paru en 2005 et devenu un classique de la psychologie populaire, explore comment ces mécanismes rapides façonnent nos intuitions, pourquoi ils peuvent être justes, et comment ils peuvent aussi nous tromper.

Armé d’histoires captivantes et de recherches scientifiques, Gladwell y défend une idée provocante : il est parfois plus efficace de décider en une fraction de seconde qu’après des mois d’analyse.

J’aimerais aborder avec vous les notions de thin‑slicing, d’inconscient adaptatif, de porte verrouillée et de biais implicite, en montrant comment elles éclairent le monde de l’entreprise, des relations humaines et de la création artistique. Enfin, nous ver­rons comment entraîner notre intuition et quand il faut au contraire la mettre en doute.

Le kouros qui ne “sonnait pas” juste : quand l’instinct défie la science

En septembre 1983, un marchand d’art, Gianfranco Becchina, propose au musée Getty de Los Angeles un kouros quasi intact — une sculpture grecque archaïque représentant un jeune homme nu — pour un peu moins de 10 millions de dollars. L’œuvre, haute de plus de deux mètres, émet un halo clair qui la distingue de ses rares homologues.

Les conservateurs sont prudents : ils la prennent en dépôt, commandent des analyses au microscope électronique et examinent les documents d’acquisition. Un géologue confirme que le marbre provient de Thasos et qu’une couche de calcite recouvre sa surface, ce qui suggère un vieillissement de plusieurs siècles. Convaincu, le musée achète la statue après quatorze mois d’enquête et la présente comme un chef‑d’œuvre archaïque.

Pourtant, dès sa première exposition, des experts ressentent un malaise. L’historien de l’art Federico Zeri, membre du conseil du Getty, fixe les ongles du kouros et sent que quelque chose cloche. L’helléniste Evelyn Harrison, invitée à admirer la pièce, lâche spontanément : « Dommage ». Thomas Hoving, ancien directeur du Metropolitan Museum, décrit sa première impression d’un mot : « récent … » — une réaction inappropriée pour un objet censé avoir plus de deux millénaires.

Ces spécialistes ne peuvent d’abord expliquer leur répulsion. Ils parlent de « murs de verre », d’une sensation d’incongruité. Leur intuition déclenche néanmoins une enquête : les documents de provenance se révèlent falsifiés et d’autres analyses montrent qu’on peut « vieillir » un marbre en quelques mois à l’aide de moisissures.

Conclusion : le kouros est vraisemblablement un faux ! Ceux qui se sont fiés à leur instinct en quelques secondes avaient raison.

Cette affaire pose une question fondamentale : comment le cerveau de spécialistes aguerris a-t-il pu détecter en un instant ce que les instruments et les avocats n’ont pas vu en quatorze mois ?

Dans son livre, Malcolm Gladwell propose une explication : nous possédons un système d’analyse rapide capable de saisir l’essence d’une situation à partir d’une poignée d’indices.

Ce système agit souvent sans que nous en ayons conscience et produit des jugements précis, mais il peut aussi être trompé. Il nous donne des réponses sans nous expliquer le pourquoi. C’est la raison pour laquelle nous sommes souvent pris au dépourvu quand il s’agit d’expliquer ce qui provoque ce type de ressenti (qui apparait presque magique).

Ce système est le fruit de notre évolution, conçu pour réagir à des menaces soudaines ; il survit aujourd’hui dans nos interactions quotidiennes.

Intuition ou déduction ? Deux voies pour décider

Au cœur de nos prises de décisions, deux grandes routes se dessinent : l’intuition et la déduction. On pourrait les confondre tant elles se ressemblent.

Leur point commun ? Nous guider vers une solution. Leur différence ? Tout le reste.

La déduction s’apparente à un chemin balisé. Elle repose sur la logique : on part de faits ou de règles générales, on avance par étapes, et l’on tire une conclusion. Le cerveau travaille à ciel ouvert. On pèse les éléments, on assemble les indices, on verbalise son raisonnement. C’est la démarche du mathématicien, du détective, de celui qui prend le temps d’analyser, de justifier, d’expliquer.

L’intuition, à l’inverse, surgit comme un éclair. Elle s’impose sans explication consciente, souvent en quelques secondes – voire moins. Il ne s’agit pas d’un pressentiment mystique : l’intuition résulte de l’accumulation, au fil des années, d’innombrables micro-expériences, d’observations et d’apprentissages que le cerveau a stockés et digérés.

Quand une situation familière se présente, l’esprit reconnaît des motifs, des schémas, et « sait » – sans passer par la case analyse. Le mot-clé ici : vitesse. On ressent, on perçoit, on décide. Impossible, pourtant, de justifier aussitôt ce choix. C’est ce que Malcolm Gladwell appelle le pouvoir du « blink » : cette capacité à savoir avant de comprendre pourquoi.

Intuition et déduction ne sont pas des ennemies. L’intuition permet de décider en un clin d’œil, surtout quand le temps presse ou que l’information manque. La déduction sécurise, rationalise, et rassure dans les contextes complexes où chaque détail compte. Les meilleurs experts alternent ces deux modes : ils font confiance à leur instinct… mais savent aussi quand il faut s’arrêter et raisonner.

L’inconscient adaptatif : un ordinateur interne qui pilote nos réactions

L’expérience des cartes de l’Iowa : quand le corps sait avant l’esprit

Pour illustrer ce fonctionnement rapide, Gladwell décrit une expérience de l’université de l’Iowa. Les participants doivent retourner des cartes de quatre paquets — deux rouges et deux bleus. Les cartes rouges rapportent gros mais entraînent aussi de lourdes pertes, tandis que les cartes bleues offrent des gains plus modestes et réguliers.

Au bout d’une cinquantaine de cartes, la plupart des joueurs sentent qu’il vaut mieux choisir le bleu. Après environ quatre‑vingts cartes, ils sont capables d’expliquer pourquoi. Mais avant même de formuler une hypothèse, leur corps avait déjà compris : branchés à des capteurs, ils transpirent en manipulant les cartes rouges à partir du dixième tirage. Ils se mettent aussi à privilégier inconsciemment les cartes bleues.

Cette expérience illustre la coexistence de deux stratégies dans notre cerveau :

1. La stratégie consciente, logique et délibérative, qui accumule des informations et établit un raisonnement. C’est elle qui finit par comprendre le mécanisme du jeu après quatre-vingts cartes.
2. La stratégie inconsciente, plus rapide et intuitive, qui repère des modèles dès les premiers indices et nous avertit par des signaux physiologiques (ici, la sudation des paumes). Ce système n’utilise pas un langage accessible à notre conscience ; il signale par des sensations diffuses que quelque chose cloche.

Le concept de l’inconscient adaptatif

Gladwell s’appuie sur le travail du psychologue Timothy Wilson pour montrer que ce second système constitue un « inconscient adaptatif », distinct de l’inconscient freudien.

Ce n’est pas un réservoir de désirs réprimés, mais un processeur automatique qui traite rapidement de grandes quantités de données afin d’assurer notre survie. Quand vous traversez la rue et qu’une voiture déboule, vous sautez sur le trottoir avant d’avoir raisonné.

Cet inconscient « fait un excellent travail pour évaluer le monde, alerter des dangers, fixer des objectifs et initier l’action ». Il sélectionne des informations pertinentes sans nous en informer directement, en épargnant à notre conscience un effort considérable.

Malgré sa puissance, cette partie de notre esprit reste largement mystérieuse. Wilson souligne que nous passons sans cesse du mode conscient au mode inconscient, selon la nature de la décision : inviter un collègue à dîner relève d’un choix réfléchi, tandis que réagir face à une agression est automatique.

La rapidité de jugement de l’inconscient peut être extraordinaire : deux secondes de vidéo suffisent pour prédire l’efficacité d’un professeur aussi bien qu’un semestre entier. Mais, comme le montre le cas du kouros, il peut aussi être inhibé par nos désirs ou nos préjugés. Le musée Getty voulait tellement croire à la découverte d’un chef‑d’œuvre qu’il a ignoré ses intuitions.

Thin‑slicing : extraire l’essentiel à partir de micro‑indices

Le « Love Lab » de John Gottman

Pour comprendre comment fonctionne l’intuition, Gladwell nous emmène dans le laboratoire du psychologue John Gottman à l’université de Washington. Depuis les années 1980, Gottman filme des milliers de couples durant quinze minutes pendant qu’ils discutent d’un sujet de discorde.

Chaque émotion — colère, mépris, défense, neutralité — est codée avec le système SPAFF et associée à des données physiologiques (rythme cardiaque, transpiration). En analysant ces micro‑comportements, Gottman peut prédire avec 95 % de précision si un couple restera marié quinze ans plus tard en examinant une heure de conversation, et avec 90 % de précision en regardant seulement quinze minutes. Des essais montrent que trois minutes suffisent pour avoir une bonne estimation.

Le secret de Gottman ? Chercher des schémas récurrents et non des détails anecdotiques. Dans l’exemple de Bill et Sue, un couple apparemment amoureux qui débat de la place du chien dans leur appartement, la codification révèle des signaux inquiétants : Bill se montre défensif durant la majorité de la conversation et Sue manifeste du mépris en roulant les yeux à plusieurs reprises.

En apparence, le ton est cordial, mais ces micro‑gestes trahissent une dynamique où l’un se sent attaqué et l’autre n’écoute pas. Gottman et ses collaborateurs savent que la survie d’un mariage dépend du rapport entre émotions positives et négatives — il doit être d’au moins cinq pour un. Or, dans le cas étudié, ce ratio est insuffisant.

Cette capacité d’extraire un diagnostic à partir d’un court extrait s’appelle thin‑slicing. Comme le résume Gladwell, c’est l’aptitude de notre inconscient à détecter des motifs à partir de micro-fragments d’expérience.

Quand Evelyn Harrison déclare aussitôt que le kouros ne lui plaît pas, ou quand les joueurs de l’Iowa choisissent d’éviter les cartes rouges avant de comprendre pourquoi, ils pratiquent le thin‑slicing. Gottman utilise la même logique : son équipe code en accéléré ce que notre cerveau fait spontanément.

La logique du Morse : interpréter l’inconscient

Dans le laboratoire, le décodage de SPAFF est comparable à une analyse de signaux en morse. Chaque hausse de sourcil, chaque soupir ou changement de ton est un point ou un trait dans une conversation où la plupart d’entre nous n’entendent qu’une suite de mots.

Tabares, l’assistante de Gottman, repère ainsi que Bill dit souvent « oui, mais » — une attitude défensive — quand il semble acquiescer à sa femme. Elle remarque que Sue ne le soutient jamais en validant ses propos, un signe corrélé aux divorces. Elle identifie que le couple exprime des reproches “en spirale” : l’objet du conflit (le chien) n’est qu’un prétexte à un affrontement plus profond sur la flexibilité et la capacité d’écoute.

L’important, souligne Gladwell, est que ces micro‑indices sont toujours présents dans nos interactions. Notre inconscient les lit sans effort, d’où nos premières impressions immédiates. En revanche, les formaliser demande un entraînement intense, comme celui des codeurs de SPAFF.

Cette observation renforce l’idée que la qualité d’un jugement rapide ne dépend pas d’une magie innée, mais de la présence et de la structure des informations. Gottman ne devine pas l’avenir des couples au hasard ; il s’appuie sur des centaines de couples observés et sur un modèle mathématique de prédiction.

De même, un pompier expérimenté développe un sixième sens pour repérer un incendie dangereux car il a appris à remarquer des signes (température, bruit) qu’un novice ne perçoit pas.

Derrière la porte verrouillée : ce que nous ne pouvons pas expliquer

Vic Braden et le mystère du double‑faute

Ce qui est frappant avec l’intuition, les jugements rapides, c’est que nous sommes généralement incapables d’expliquer le pourquoi de notre ressenti. Ce système de pensée est totalement opaque.

C’est ce que l’on appelle « La porte verrouillée », cette frontière entre l’analyse consciente et l’analyse inconsciente.

Vic Braden est un coach de tennis réputé. Un jour, il réalise qu’il devine presque toujours quand un joueur va commettre un double faute. Il lui suffit de voir la préparation du service pour annoncer « Double faute ! », et il se trompe très rarement.

Ce talent s’exerce même quand il ne connaît pas le joueur ou qu’il regarde un match à la télévision. Pourtant, Braden est incapable d’expliquer ce qu’il voit.

Les heures passées à visionner des matches, à répéter les gestes et à enseigner le tennis ont construit chez lui une représentation implicite du service qui repère automatiquement un micro‑déséquilibre, une tension ou un geste de trop. Lorsqu’il tente de décrire ce qu’il ressent, ses mots sont flous ; il parle de « sensation de malaise » ou de « battement d’ailes d’oiseaux ».

L’auteur de Blink désigne par la “porte verrouillée” la frontière qui sépare nos intuitions de notre capacité à les verbaliser. Même si nous savons qu’un choix est bon ou mauvais, nous ne savons pas toujours pourquoi.

Lors de l’achat du kouros, les experts n’arrivaient pas à justifier leur instinct ; leurs arguments tenaient à des impressions, à des métaphores. Vic Braden se torturait en essayant de comprendre ce qui déclenchait sa prédiction. Et pourtant, comme le montre un exemple célèbre, il est souvent inutile — voire impossible — de fournir une explication.

Les expériences de priming : l’influence invisible des mots

L’expérience du psychologue John Bargh démontre à quel point notre inconscient peut être manipulé à notre insu. Les participants doivent construire des phrases à partir de listes de cinq mots. À leur insu, certaines listes contiennent des mots associés à la vieillesse (« Florida », « ride », « solitaire »).

Après le test, les sujets marchent plus lentement en quittant la pièce. Dans une variante, une liste contient des mots évoquant la politesse (respect, patience, courtoisie) ou l’impolitesse (rude, intrusif). Après l’exercice, on observe combien de temps les participants attendent avant d’interrompre une conversation.

Ceux primés par les mots “rudes” coupent la parole au bout de cinq minutes en moyenne, tandis que 82 % des personnes exposées aux mots “polis” n’interrompent pas avant la fin des dix minutes prévues.

Ces expériences montrent que notre comportement peut être modifié par des stimuli subtils auxquels nous ne prêtons pas attention. Elles révèlent aussi une autre facette de la porte verrouillée : les personnes n’ont pas conscience d’avoir été influencées. Quand on les interroge, elles n’attribuent pas leur attitude à la liste de mots.

La priming n’est pas un lavage de cerveau — elle ne peut pas nous faire révéler des secrets ou commettre un crime — mais elle souligne combien notre autonomie est fragile. Un simple rappel de notre appartenance ethnique peut réduire notre performance à un test de connaissances. Un rappel positif (penser à un professeur) augmente notre score.

Le danger d’exiger des explications

Gladwell raconte qu’un jour, les psychologues Sheena Iyengar et Raymond Fisman ont organisé une soirée de « speed dating ». La plupart des participants prennent leur décision sur la compatibilité d’une personne en quelques minutes et les couples formés de cette manière se révèlent souvent satisfaits. Mais lorsqu’on demande aux célibataires de justifier rationnellement leur choix, leurs critères changent et leurs décisions deviennent moins cohérentes. Ce phénomène, appelé problème du storytelling, survient quand on force les gens à rationaliser des intuitions qu’ils ne comprennent pas. Ils inventent alors des histoires qui reflètent leurs attentes conscientes plutôt que ce qui les a réellement séduits.

La face sombre des jugements rapides : biais implicites et effet Warren Harding

Si notre inconscient nous aide à détecter les faux, à éviter les risques ou à reconnaître les schémas, il peut aussi nous faire commettre de graves erreurs. L’histoire de Warren Harding, 29e président des États‑Unis, illustre ce danger.

En 1899, l’avocat Harry Daugherty croise Harding, alors journaliste, et tombe sous le charme de son physique : grand, bronzé, aux épaules larges, doté d’une voix profonde et d’un air digne. Il se dit sur-le-champ : « Cet homme ferait un grand président ».

Harding n’est ni un grand orateur ni un penseur profond ; ses discours sont des « phrases pompeuses en quête d’idées ». Pourtant, parce qu’il a « l’air » d’un leader, les électeurs et les pontes du parti le portent à la présidence en 1920. Harding passera à la postérité comme l’un des pires présidents américains.

L’erreur de Warren Harding se répète chaque jour dans le milieu du travail. C’est le fait de confondre l’apparence et la compétence. Nous attribuons des qualités à quelqu’un simplement parce qu’il correspond à notre image de la réussite : un homme grand, sûr de lui, charismatique paraît naturellement capable.

Cet effet est le revers du thin‑slicing : nous captons une surface (le visage, la posture) et nous extrapolons abusivement. Gladwell étend cette critique aux discriminations : nous associons inconsciemment certains traits physiques (couleur de peau, sexe, taille) à des caractéristiques (compétence, douceur, agressivité). Ainsi, des patients intentent moins de procès aux chirurgiens qui parlent avec chaleur et respect, quel que soit leur niveau technique.

Le Test d’Association Implicite : mesurer nos biais cachés

Pour étudier ces jugements automatiques, des psychologues ont conçu l’Implicit Association Test (IAT). Le principe est simple : vous devez appuyer rapidement sur une touche lorsque des mots ou des images apparaissent. Si « John » va avec la catégorie « homme », vous répondez instantanément.

Mais quand il faut associer « entrepreneur » au mot « carrière » dans une colonne “femme ou carrière”, le temps de réaction augmente. Cette différence révèle que notre cerveau a des associations plus fortes entre certains couples d’idées, même si nous pensons ne pas être sexistes ou racistes. L’IAT, élaboré par Anthony Greenwald et Mahzarin Banaji, met en évidence ces biais implicites.

Les résultats sont souvent dérangeants. La plupart des Blancs associent plus vite des qualificatifs positifs (joyeux, loyal) aux visages blancs qu’aux visages noirs. Beaucoup de femmes associent plus vite les mots “famille” au féminin et “carrière” au masculin, quelles que soient leurs convictions féministes.

Gladwell, l’auteur de « Blink », métis jamaïcain par sa mère, admet qu’il a lui-même un biais en faveur des Blancs. Cela ne signifie pas que nous sommes racistes, mais que notre inconscient a intégré des images culturelles que nous ne contrôlons pas. La prise de conscience de ces biais est essentielle pour corriger les erreurs qu’ils provoquent, qu’il s’agisse de recruter un salarié, de négocier un contrat ou de réagir face à un inconnu.

L’erreur de Warren Harding en entreprise

Dans le monde des affaires, la préférence pour les dirigeants grands et masculins est bien documentée. Une étude sur les PDG américains montre que leur taille moyenne dépasse la moyenne nationale de plus de cinq centimètres. D’autre part, les femmes et les candidats issus de minorités sont souvent écartés pour des postes de direction parce qu’ils ne correspondent pas à l’image « idéal‑typique » du leader. Connaître cette propension à confondre allure et compétence doit inciter les recruteurs à structurer leurs entretiens (questions identiques pour tous, évaluations chiffrées) et à se méfier de leurs impressions.

Structure pour la spontanéité : l’exemple de Paul Van Riper

Le livre raconte également comment le général Paul Van Riper, vétéran des Marines, fut choisi pour jouer le rôle de l’ennemi lors d’un exercice militaire géant, Millennium Challenge ’02.

Conçu par le Pentagone pour tester la stratégie américaine dans le Golfe, cet exercice opposait une Blue Team sur‑équipée, dotée d’ordinateurs et de bases de données, à une Red Team dirigée par Van Riper.

Celui‑ci adopta une philosophie simple : « commander et sortir du contrôle ». Il ne voulait pas s’encombrer de réunions interminables ni d’analyses lourdes. Il privilégiait l’initiative des hommes sur le terrain, l’emploi de moyens simples et l’effet de surprise.

Résultat : au deuxième jour de la simulation, la Red Team lança une attaque de bateaux rapides et de missiles qui coula seize navires américains. Les officiers du Pentagone furent stupéfaits.

Le modèle théorique de Blue Team n’avait pas prévu cette attaque. Van Riper venait de démontrer que trop d’informations et trop de planification peuvent paralyser l’action. Il insistait sur la nécessité de créer des structures claires (objectifs, règles de base) qui permettent aux acteurs d’improviser efficacement.

Dans son propre commandement, que ce soit au Vietnam ou dans les exercices, il encourageait ses hommes à se fier à leur instinct, tout en les formant intensément afin que cet instinct repose sur de solides compétences. Gladwell voit dans cette histoire une leçon pour les organisations : pour que la créativité et la réactivité surgissent, il faut définir un cadre puis lâcher prise.

Van Riper n’est pas un sorcier de l’intuition : il est un praticien de l’entraînement. Comme John Gottman, il sait que l’intuition se nourrit d’heures de préparation et de règles simples. En codifiant ses procédures, en distribuant l’autorité au plus près du terrain et en évitant la surinformation, il a rendu possible des décisions rapides et efficaces.

Cette philosophie résonne avec les méthodes agiles en entreprise, qui préconisent des cycles courts, des tests rapides et une responsabilisation des équipes.

Quand l’intuition se trompe : comment l’éduquer ?

Malheureusement, s’il y a quantité d’exemples positifs, l’intuition se trompe également souvent. Et comment la différencier d’un simple biais de jugement ?

Il est essentiel de reconnaître ses limites. Voici des pistes pour améliorer notre intuition :

1. Créer des conditions favorables : nos jugements rapides sont plus fiables lorsqu’ils portent sur un domaine où nous sommes entraînés. Un joueur d’échecs de haut niveau peut prédire un échec et mat dix coups à l’avance en un clin d’œil, mais un débutant ne le pourra pas. L’entraînement intensif et la rétroaction permettent de constituer une banque de schémas qui nourrissent le thin‑slicing. Le Love Lab fonctionne parce que les chercheurs ont analysé des milliers de couples.
2. Limiter l’information inutile : l’intuition fonctionne mieux lorsqu’elle est concentrée. Trop de données brouillent l’esprit. C’est ce que montre Van Riper face à la Blue Team et ce que vivent les médecins lorsque des algorithmes simples dépassent des dossiers volumineux.
3. Prendre conscience des biais : faire l’IAT ou examiner ses propres réactions permet de repérer les associations automatiques qui faussent nos jugements. En connaissant l’« erreur de Warren Harding », on apprend à questionner ses impressions de sympathie ou de compétence.
4. Mettre en place des garde‑fous : structurer les entretiens d’embauche, recourir à des évaluations à l’aveugle (comme pour les orchestres, où des auditions derrière un rideau ont augmenté la part de femmes sélectionnées), et diversifier les équipes réduisent l’impact des préjugés.
5. Combiner intuition et analyse : l’intuition n’est pas l’ennemie de la rationalité. Les meilleurs pompiers, pilotes ou traders combinent un instinct affûté à une capacité d’analyse rigoureuse. Ils savent quand il faut agir sans hésiter et quand il faut ralentir pour réfléchir.

Apprendre à faire confiance à son instinct

Un bon exemple d’éducation de l’intuition est celui des médecins des urgences. Pendant longtemps, face à un patient souffrant de douleurs thoraciques, les médecins accumulaient examens et données pour décider d’une hospitalisation. Puis on développa des protocoles simples : mesurer la pression artérielle, l’activité électrique du cœur et la douleur, et attribuer un score. Les urgentistes constatèrent que se focaliser sur quelques indicateurs clés améliorait la précision du diagnostic et réduisait les hospitalisations inutiles. Leur intuition s’est ainsi alignée sur les statistiques, grâce à un entraînement et à un cadre structuré.

Le temps d’un battement de cils …

Blink est un plaidoyer pour la nuance. Il ne s’agit pas de jeter aux orties la réflexion approfondie ni de sacraliser l’instinct. Gladwell nous montre que le cerveau est équipé de deux systèmes complémentaires : l’un rapide, automatique, qui excelle à lire les situations familières et à réagir sous stress ; l’autre lent, analytique, qui réfléchit, planifie et corrige. La sagesse consiste à savoir quand privilégier l’un ou l’autre, et comment les cultiver tous les deux.

En entreprenant, en dirigeant une équipe ou en créant un contenu, nous sommes souvent confrontés à des dilemmes qui exigent une décision rapide. Parfois, notre première impression est la bonne, comme pour le kouros. Parfois, elle est biaisée par un stéréotype, comme pour Warren Harding.

En se formant, en structurant nos processus et en acceptant l’opacité de certains choix, nous pouvons développer une intuition intelligente, capable de flasher l’essentiel sans se laisser tromper par les apparences.

L’histoire du kouros finit par une petite phrase qui résume tout : le catalogue du Getty indique désormais sous la photographie de la statue : « Vers 530 av. J.-C., ou faux moderne ». Ce « ou » incarne la beauté et le danger de l »intuition rapide : entre l’authentique et le simulé, nos neurones savent souvent distinguer le vrai du faux en un clin d’œil, mais il nous appartient d’apprendre quand leur faire confiance et quand leur demander des comptes.