Outils imposés, usages ignorés, dirigeants à distance : dans les projets de transformation digitale, les raisons du flop sont connues. Et pourtant évitables.
On nous répète à l’envie que la transformation digitale est avant tout une transformation humaine. Pourtant, dans les faits, combien d’organisations continuent d’imposer des outils, des logiciels ou des processus sans réelle écoute, sans appropriation, sans accompagnement suffisant ? Le résultat est souvent le même : des projets coûteux, des collaborateurs mis en difficulté face à des outils qu’ils ne comprennent pas toujours, et une forme de défiance qui s’installe. Derrière un discours largement partagé sur “l’humain au centre”, trop de transformations digitales continuent de produire l’effet inverse.
Le mirage du « digital humaniste »
Selon Bain & Company, 88 % des transformations échouent à atteindre leurs ambitions initiales (chiffres 2024). Un signal d’alarme fort sur l’écart entre le discours et la réalité du pilotage : absence de posture dirigeante, sous-estimation de l’appropriation, priorisation du déploiement technologique sur la construction d’usage.
Et Bain n’est pas seul à tirer la sonnette d’alarme. En 2023, le cabinet BCG estimait que près de 70 % des transformations digitales échouaient à atteindre leurs objectifs, quand McKinsey affirmait que seules 20 % des entreprises captaient plus de 75 % de la valeur attendue de leurs initiatives digitales. Une preuve que l’échec n’est pas marginal : il est même devenu la norme lorsque l’humain est traité comme une simple variable d’ajustement.
Proclamer « l’humain au centre » est devenu un mantra marketing souvent dénué de sens. Car dans les faits, la pression du ROI, les délais imposés par les éditeurs et l’obsession du déploiement rapide prennent encore et toujours le dessus. On parle de change management, mais on se contente de former à la hâte, en espérant que chacun suive. De quoi générer des désillusions, parfois même du rejet : in fine, combien de collaborateurs considèrent les nouveaux outils comme une contrainte plutôt qu’un levier ? Embarquer des collaborateurs de l’entreprise dont la technologie n’est pas le métier ne s’improvise pas.
Trois dilemmes que les dirigeants refusent d’affronter
Nommer les tensions réelles. Les accepter non pas comme des obstacles à contourner, mais des réalités à intégrer. Voilà pour moi les éléments clé à ne jamais perdre de vue :
- Standardisation vs singularité. L’ERP ou le CRM promettent l’efficacité… mais au prix d’écraser les pratiques locales, souvent porteuses de valeur.
- Pression du ROI vs temps d’acculturation. On exige des résultats en six mois, quand l’appropriation culturelle prend parfois des années.
- Injonction descendante vs appropriation ascendante. Les directions poussent, les métiers subissent, et l’on oublie que l’usage se construit d’abord sur le terrain.
Concevoir une architecture de l’usage et de la confiance
La clé n’est pas de répéter que « l’humain est central », mais de concevoir une véritable architecture de l’usage et de la confiance. Concrètement, cela implique de :
- Partir des usages attendus, pas des fonctions technologiques : quels sont les comportements que je souhaite soutenir, les zones de friction à éliminer ?
- Cartographier les “zones invisibles” où l’outil bute (interfaces, interopérabilité, processus non adaptés), souvent ignorées dans les phases de cadrage
- Constituer des communautés d’ambassadeurs internes, sur le terrain, capables de remonter les résistances invisibles, d’expérimenter et d’adapter
- Prévoir des pauses de retour (des “sprints de réajustement”) plutôt que de tout livrer selon un plan figé
- Et surtout, d’impliquer directement les dirigeants dans le projet.
Sur le terrain, le constat est récurrent. Lorsque les dirigeants se contentent de “sponsoriser” un projet à distance, l’appropriation reste fragile. À l’inverse, lorsqu’ils s’impliquent réellement, prennent le temps d’écouter les équipes, de comprendre les usages et d’assumer les arbitrages, la dynamique change. La transformation cesse alors d’être perçue comme un projet IT pour devenir un véritable projet d’entreprise.
Dirigeants, prenez vos responsabilités !
Un pilotage efficace ne se résume pas à l’addition de budgets, de prestataires et de roadmaps. Une transformation digitale engage une organisation dans son ensemble. Elle repose sur une relation de confiance, sur la capacité à écouter, à ajuster, parfois à renoncer. Voici mes cinq recommandations :
- Portez le projet vous-même, visiblement.
- Mesurez les usages réels, pas uniquement les KPI financiers.
- Donnez des marges de manœuvre aux équipes locales.
- Valorisez les réussites intermédiaires, même modestes.
- Assumez vos renoncements : parfois, ne pas déployer un module, c’est préserver la confiance.
Le digital peut être un formidable levier de performance et de progrès collectif. Mais seulement s’il est pensé avec celles et ceux qui vont le faire vivre au quotidien. L’expérience montre une chose simple : lorsque le digital est imposé, il crée de la résistance. Lorsqu’il est construit avec les équipes, il devient un facteur de solidité et de continuité pour l’organisation.