Comment transformer une force de vente traditionnelle en levier de haute rentabilité ? Pour le Dr. Mounir Chaouki, expert en stratégie et professeur à l’UM6P, la réponse ne réside pas seulement dans le digital, mais dans une fusion quasi-organique entre marketing et action commerciale. Entre lutte contre les impayés et quête de valeur ajoutée, il nous livre sa vision pour une industrie marocaine plus résiliente.
Avec votre double regard d’ingénieur et d’expert marketing, comment les industriels marocains peuvent-ils transformer leur force de vente traditionnelle en une véritable machine de guerre commerciale à l’ère du digital ?
« Aujourd’hui, pour l’industriel marocain, vendre est une question de survie : sans vente, on ne peut ni absorber ses coûts, ni se développer. La digitalisation et le marketing moderne doivent aider à accomplir deux missions vitales : vendre mieux et valoriser l’offre.
L’objectif n’est pas de vendre moins cher, mais de vendre avec une forte valeur ajoutée et une marge élevée. Pour y parvenir, la force de vente et le marketing doivent travailler de manière synchrone. C’est ce travail d’équipe qui améliore la perception de valeur chez l’acheteur, qu’il soit au Maroc ou à l’étranger. Plus la valeur perçue est haute, plus l’organisation peut facturer cher et générer des revenus substantiels. »
On parle beaucoup de Gamification dans la formation des dirigeants. Concrètement, comment cette approche ludique permet-elle de résoudre des problèmes stratégiques comme le pricing ou la gestion de projets complexes ?
« Le grand défi des dirigeants aujourd’hui est le manque de temps. Ils portent souvent plusieurs casquettes, entre l’opérationnel et la stratégie, avec la pression constante des charges de fin de mois.
Dans ce contexte, la formation doit permettre au dirigeant de sortir de son « tunnel ». L’approche que je préconise, basée sur le Learning by Doing et la gamification, permet de confronter les dirigeants à d’autres pairs dans un cadre stimulant. Cela facilite la prise de recul nécessaire pour aborder des sujets complexes comme le pricing.
Vous accompagnez plusieurs entreprises industrielles et de service dans plusieurs secteurs. Quelle est l’erreur fatale que commettent encore trop d’entreprises dans la synchronisation marketing-terrain et quel serait votre conseil « actionnable » pour un patron de PME ?
» L’erreur fatale est la corrélation inexistante entre la fonction commerciale et le marketing. Trop souvent, ces deux pôles ne sont pas sous la même direction et travaillent en silo. Pour un industriel, c’est un danger, car vendre ne suffit pas : il faut d’abord mieux segmenter le marché pour en sélectionner les cibles permettant de faire des bonnes ventes (pas uniquement vendre). Une bonne vente signifie que je vends à un prix justifié par la valeur et ensuite SURTOUT encaisser dans les délais !! Tout en tenant compte de la réalité de notre marché local et régional, il veut le produit avec une qualité européenne mais payer le prix le moins cher possible !! En Afrique et au Maroc, les délais de paiement et le recouvrement sont des problématiques majeures. Sans encaissement, pas de trésorerie véritable oxygène pour financer ses opérations courantes et charges fixes récurrentes et investir dans l’avenir.
Mon conseil immédiat :placez le marketing et le commercial sous un management unique et aligné, doté des outils adéquats (CRM) correctement implémentés et acceptés par les équipes (adoption). Il faut que le marketing soit financièrement et non-financièrement incité par la réussite de la force de vente sur le terrain. Les missions du Marketing, au-delà du volet communication institutionnelle omnichannel et veille marché, doivent clairement permettre à l’industriel de faire des bonnes ventes (segmentation marché), Vendre mieux et Vendre plus. C’est ainsi que l’on crée des équipes qui gagnent, qui vendent mieux et qui assurent la pérennité financière de l’entreprise. »